ქვემოდან რომ მეტი ინიციატივა მოდიოდეს ქართულ ორგანიზაციებში მენეჯმენტის ერთ-ერთ უმთავრეს გამოწვევას ინიციატივების ნაკადის მიმართულების ცვლილება წარმოადგენს. ბევრი ხელმძღვანელი ხვდება, რომ თუ ქვემოდან წამოსული ინიციატივების რაოდენობა არ გაიზრდება, მენეჯმენტის გენერირებული იდეები საკმარისი აღარ არის, ხარისხით და ორიგინალურობითაც დიდად არ გამოირჩევა და რაც მთავარია, მათი განხორციელება ძალიან ჭირს. მათ, ვისაც ზემოდან წამოსული იდეების იმპლემენტაცია უწევთ არ მოსწონთ, ან არ ესმით ეს იდეები. ამის გამო იდეის ავტორ- ხელმძღვანელს მთელი ძალისხმევის, ნებისყოფის, ავტორიტეტის და ძალაუფლების დახარჯვა უწევს წელიწადში სულ ორი-სამი მეტ-ნაკლებად ღირებული იდეის განსახორციელებლად.
სტატიაში იმ მიზეზებზე გვინდა მოგითხროთ, რომელიც ქვემოდან ზემოთ ინიციატივების მსვლელობას ყველაზე მეტად უშლის ხელს და ორგანიზაციებს მენეჯმენტიდან წამოსული იდეების ანაბარა ტოვებს. აგრეთვე იმაზეც, თუ რა შეიძლება ამ მიმართულებით შეიცვალოს.
ამ ყველაფერთან ერთად ორგანიზაცია, სადაც ძირითადად უმაღლესი მენეჯმენტი ახდენს განვითარებას, დიდი საფრთხის წინაშე დგას. როგორც წესი, ხელმძღვანელ ავტორებს არავინ ეუბნება მათი იდეების სუსტ მხარეებს, იმ რისკებს, რომელსაც მათი განხორციელება უკავშირდება. ხოლო თუ ეუბნებიან უშედეგოდ, ვინაიდან ადამიანებს, ვინც ამ იდეების ავტორები არიან, ძირითადად ძალიან მოსწონთ თავიანთი იდეები და მთელი ძალაუფლებით ცდილობენ მათ განხორციელებას. ეს იდეები კი ზოგჯერ არათუ კარგი, არამედ სახიფათო და ხანდახან დამღუპველიც კია.
ამიტომ უმჯობესია ძალაუფლება ქვემოდან წამოსული იდეების კრიტიკის, უმკაცრესი გადარჩევის შემდეგ დარჩენილი ინიციატივების სრულ მხარდაჭერაზე დაიხარჯოს და არა ამ იდეების მოფიქრებასა და განხორციელებაზე. ეს გაზრდის სიახლეების რაოდენობას, მათ ხარისხს და განხორციელებასაც ბევრად გააადვილებს.
მას შემდეგ, რაც ამ პრობლემას გავიაზრებთ, კიდევ უფრო აქტუალური ხდება კითხვა: რატომ არ მოდის ინიციატივები ქვემოდან და რა გავაკეთოთ ამ ნაკადის მიმართულების შესაცვლელად?
1. ამოცანების განაწილება ფუნქციების ნაცვლად
პირველი ყველაზე დიდი მიზეზი და შესაბამისად შესაძლებლობაც, როლების და პასუხისმგებლობების განაწილებაშია. საქმე ისაა, რომ ორგანიზაციების უმეტესობა იმის ნაცვლად, რომ თანამშრომლებზე, სამსახურებზე, დივიზიონებზე ამოცანები და კონკრეტულ შედეგებზე პასუხისმგებლობა გადაანაწილოს, მხოლოდ ფუნქციებს და გასაკეთებელ დავალებებს ანაწილებს. ეს კი ქვედა რგოლებში ინიციატივების გენერაციის რადიკალურ შემცირებას იწვევს.
როდესაც შიდა აუდიტის სამსახურს ეუბნებიან ჩაატაროს აუდიტი, ის მიდის და აუდის ატარებს. როდესაც მას ავალებენ, აღმოაჩინოს რაც შეიძლება მეტი დარღვევა და შესაბამისად აღმოჩენილი დარღვევების მიხედვით აფასებენ, ან სთხოვენ დაეხმაროს მენეჯმენტს დარღვევების შემცირებაში და მას ამ მიზნით მომზადებული რეკომენდაციების მიხედვით აფასებენ, მისი ქცევა, ინიციატივიანობა რადიკალურად იცვლება. სამსახური მუდმივად ცდილობს აუდიტის მეთოდების განვითარებას, შემოწმების გეგმების სწორად შედგენას და მონდომებულია, რაც შეიძლება მეტი ხარისხიანი, შედეგზე ორიენტირებული დასკვნა მოამზადოს.
როდესაც აღრიცხვა-ანგარიშგების სამსახურს ეუბნებიან მოამზადოს ფორმები, ის ელოდება, რა ფორმებს დაავალებენ და მერე როგორც შეძლებს, ისე ამზადებს მათ. როდესაც ამ ქვედანაყოფს სთხოვენ დაეხმაროს მენეჯმენტს უკეთესი გადაწყვეტილებების მიღებაში, სამსახური იწყებს ფიქრს, თუ რა ფორმით და როდის უნდა წარადგინოს ამისათვის მის ხელთ არსებული ინფორმაცია, რა გააკეთოს ამ ფორმების ახალი, მნიშვნელოვანი მონაცემებით გასამდიდრებლად.
როდესაც მარკეტინგის სამსახურს ეუბნებიან მოამზადოს რეკლამა, ის ამზადებს მას. მაგრამ როდესაც მას ავალებენ - დაგვეხმარეთ გავზარდოთ ცნობადობა აქედან აქამდე, ან გავზარდოთ თვითდინებით მოსული მომხმარებლების რაოდენობა, ან განვავითაროთ ბრენდი, ან გაყიდვები გავაუმჯობესოთ, ისინი იწყებენ ფიქრს თუ კომუნიკაციის რა არხების გამოყენება შეიძლება იყოს ამისათვის უფრო ხელსაყრელი, რა უნდა შეიცვალოს გავრცელებულ ინფორმაციაში, მის ფორმაში, შინაარსში და ა.შ.
თითქოს ძალიან მარტივია, თუმცა, სამწუხაროდ, ორგანიზაციების აბსოლუტურ უმრავლესობაში, ძირითადად სწორედ ფუნქციებია განაწილებული და არა ამოცანები, ხელმძღვანელები კი უფრო დავალებებს ანაწილებენ და არა შედეგებზე პასუხისმგებლობას.
მოკლედ, ამოცანების და კონკრეტულ შედეგებზე პასუხისმგებლობის განაწილება პირველი ნაბიჯია ქვემოდან წამოსული ინიციატივების სტიმულირებისთვის. ამის გაკეთება აუცილებელია მაშინაც კი, როდესაც მიგვაჩნია, რომ თანამშრომლები ამისათვის მზად არ არიან. მკაფიო პასუხისმგებლობა მათ მომზადებას დააჩქარებს და შედეგად რამდენიმე თვეში უფრო ინიციატივიან და გამოცდილ თანამშრომლებს მივიღებთ.
2. გენერაცია და იმპლემენტაცია
მეორე მნიშვნელოვანი პრობლემა, რაც გენერაციას აფერხებს, გენერირებული იდეების განხორციელების ტვირთია. ადამიანების უმრავლესობა გაურბის საუბარს ისეთ იდეებზე, რომელთა განხორციელებაც მათი “ თავის ტკივილი ” შეიძლება გახდეს. ასეთ დროს ის სამსახურები, რომლებიც ვალდებულები არიან იდეებიც მოიფიქრონ და თვითონვე განახორციელონ ისინი, როგორც წესი, იმპლემენტაციის თვალსაზრისით უფრო ადვილ ინიციატივებს ანიჭებენ უპირატესობას, ამასთან მხოლოდ იმ რაოდენობით, რაც მათი საქმიანობის დადებითი შეფასებისთვის არის საკმარისი.
ამიტომ ყველა ორგანიზაცია უნდა ცდილობდეს, იმ მიმართულებებში, სადაც იდეების სიმრავლე, ორიგინალურობა და განხორციელების სისწრაფეც და ხარისხიც განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია, ერთმანეთისგან გაყოს გენერაციის პასუხისმგებლობა და განხორციელების პასუხისმგებლობა. ის ჯგუფი,
